Стив Гънд е трето поколение главен изпълнителен директор на американска семейна производствена компания, която през последното десетилетие расте средно с 18% годишно. През цялата си 75-годишна история не е съкратила нито един служител по икономически причини.

Гънд твърди, че ключът е управленски модел, при който благосъстоянието на 1300-те служители на The Gund Co. стои пред краткосрочната печалба. Той превръща популяризирането на този подход сред други семейни компании в своя лична кауза.

„Звучи сантиментално, но е печелившо“, казва 55-годишният Гънд пред The Wall Street Journal. Компанията е основана през 1951 г. от дядо му Ед Гънд, бивш търговец на сладкарски изделия, а днес приходите ѝ се доближават до 400 млн. долара. Сред клиентите са General Electric и Rockwell Automation, а компонентите ѝ се използват в почти всички части на електроенергийната мрежа – от вятърни генератори до разпределително оборудване.

Невидимият начин, по който компаниите използват AI, за да определят заплатите

Без съкращения, но и без излишен персонал

Моделът изисква компромиси и сериозна дисциплина.

The Gund Co. не прибягва до съкращения, но поддържа сравнително стегнат щат, за да може да преминава през по-слаби периоди без масово освобождаване на хора.

Служителите са насърчавани да описват проблемите и притесненията си върху червени карти, които се излагат директно в производствените помещения. Така ръководителите са поставени под натиск да реагират бързо. Когато решението вече е в процес, картата става жълта.

Всеки – от работниците на производствената линия до мениджърите – изготвя собствен план за професионално развитие.

Това обаче не означава, че компанията задържа всеки на всяка цена. Хората, които не успяват да се адаптират към културата на високи резултати, в крайна сметка напускат.

Има и финансови рискове. През тази година компанията е похарчила десетки милиони долари, за да изкупи съществуващата си програма за служителско участие в капитала с намерение да я рестартира и разшири до всички държави, в които работи, включително Китай.

От „Искам по-висока заплата“ до „Как да блесна в ерата на AI“: 10 тактики за оцеляване и успех в офиса

Защо други семейни компании идват да гледат

Много от ръководителите, които посещават централата на Gund в Сейнт Луис и останалите ѝ обекти в САЩ, се опитват да разберат дали този модел може да направи и техните компании по-устойчиви.

Част от тях управляват бизнеси, основани от родители или баби и дядовци, и са стигнали до момент, познат на много семейни предприятия – да продадат компанията, включително на фонд за частен капитал, или да намерят модел, който позволява тя да продължи да расте в семейни ръце.

Според Стив Гънд устойчивият вариант е бизнесът да бъде изграден около по-голяма мисия – както към хората, които работят в него, така и към следващите поколения собственици.

„Едно от нещата, които приемам като своя мисия в живота, е да разпространя това послание: бизнесът не е само да увеличава печалбата за акционерите. Той е и грижа за хората“, казва Гънд пред WSJ.

Най-новият служител на месеца във Ford е ястреб на име Ел Чаро

От 20 души до международен производител

Самата Gund също е била на кръстопът, когато Стив и по-големият му брат Рич – днес председател и оперативен директор – започват да работят на пълен ден в компанията в началото на 90-те години.

Тогава бизнесът има годишни приходи от едва 2,7 млн. долара и 20 служители, деветима от които са членове на семейството.

Стив сравнява тогавашната атмосфера с кухня на ресторант – „много крясъци и много напрежение“.

Консултант предупреждава семейството, че ако не изготви дългосрочен план за растеж, компанията ще остане завинаги в подобно състояние.

Докато бизнесът се разраства и придобива други малки производители, семейство Гънд взема решение да не използва съкращения като инструмент за управление на разходите.

Бащата на Стив, Пол Гънд, който по това време ръководи компанията, смята, че освобождаването на добри служители заради неспособността на мениджмънта да управлява финансите е провал на самото ръководството.

През 2009 г. компанията въвежда програма за служителско участие в капитала за хората в САЩ. Към миналата година работещите в Gund притежават 30% от компанията чрез тази схема.

Когато някой ви говори отвисоко, използвайте простия трик на Доли Партън

„Защо не създаваш работни места?“

Стив Гънд признава, че истинският преход към стратегия, поставяща хората на първо място, идва след разговор с Боб Чапман, главен изпълнителен директор на друга семейна компания от Сейнт Луис – Barry-Wehmiller.

Чапман става известен със своята концепция за „истински човешко лидерство“, според която по-добрите финансови резултати започват с подобряването на живота на хората, които ги създават.

През 2015 г. бордът на Gund поставя на Стив и Рич цел да върнат компанията към средногодишен сложен темп на растеж от 15%, след като продажбите се забавят в продължение на няколко години.

Стив, който е отдаден католик, признава пред Чапман, че се чувства по-пълноценен, когато помага на хора в нужда, отколкото когато управлява компания за индустриални компоненти.

Отговорът променя начина, по който гледа на бизнеса.

„Опитваш се да намалиш бездомността, като работиш в обществена кухня или раздаваш одеяла“, спомня си Гънд думите на Чапман. „Защо вместо това не даваш работа на хората?“

От този момент създаването на работни места, които дават възможност на хората да живеят по-пълноценно, се превръща в основна мотивация за Гънд – и едновременно с това в начин да постигне изисквания растеж.

Как да накарате колегите да казват „да“, когато искате нещо от тях

„Родителско ниво на грижа“

Изграденият от него модел има 12 стъпки и включва това, което Гънд нарича „родителско ниво на грижа“ към служителите.

Всеки служител описва професионалните и личните си цели в индивидуален план за развитие.

Ръководителите редовно правят т.нар. Gemba walks – японски управленски подход, при който мениджърите отиват директно на мястото, където се извършва работата. Там те разговарят със служителите за това какво върви добре, как хората се грижат един за друг и какво може да бъде подобрено.

Как Ню Йорк се отзова на призива на един тийнейджър за помощ с избора на професия

Радикална прозрачност

Според Gund подобен модел не може да работи без радикална прозрачност.

Финансовите резултати на компанията са изложени в заседателните зали. Предложенията за подобрения стоят на големи табла, достъпни за всички в производствените помещения.

Представянето се следи в три направления: грижа един за друг – например безопасност и признаване на постиженията; грижа за клиента – качество и навременни доставки; и грижа за бизнеса – включително целите за оперативния марж.

„Ако слушаш хората, те ще ти кажат какво не работи. Ако действаш според обратната връзка, нещата ще се подобрят“, казва Стив Гънд.

По думите му маржовете на печалбата на компанията са се удвоили през последното десетилетие.

Gund обикновено започва с възнаграждения около средното за пазара и публикува диапазоните на заплатите за различните кариерни пътеки и нива на повишение.

Началните възнаграждения за производствени служители са средно между 55 000 и 65 000 долара годишно, без извънредния труд и участието в разпределението на печалбата.

Повече от 200 компании вече са изпращали свои ръководители да изучават системата на Gund. Компанията предоставя обучителни материали и позволява на другите да ги адаптират към собствената си организация.

„Ние сме дълбоко в света на индустриалното производство“, казва Стив Гънд. „Ако ние можем да го направим, всеки може.“