Поколението Z е на път да влезе в управлението. Родени между 1995 и 2010 г., мнозина от тях вече са в средата на 20-те си години. Около 4,3 милиона души от това поколение са част от пазара на труда на Обединеното кралство – с високи очаквания и никакво колебание да ги изразяват, пише Financial Times.

Като дигитални туземци, това е първото поколение, израснало с интернет, смартфони и социални мрежи. Свикнали да се свързват с всеки с едно докосване на екрана, те са отлично информирани и вече са преминали през доста изпитания – пандемията от Covid-19, ръста на разходите за живот и несигурността на пазара на имоти. Много от тях принадлежат към така нареченото „Поколение под наем“ и се съмняват, че някога ще могат да си позволят собствен дом.

Мечтата за малък офис с изглед към града вече е останала в миналото. Според глобалното годишно проучване на Deloitte едва 6% от представителите на Gen Z смятат, че основната им кариерна цел е висша мениджърска позиция. Вместо това смисълът и целта на работата са водещи – 89% заявяват, че „работата с кауза“ е решаваща за тяхното удовлетворение и благополучие.

„Те са мотивирани от триединството на пари, смисъл и благосъстояние“, казва Елизабет Фейбър, главен директор „Хора и цели“ в Deloitte. „Балансът между тези три елемента е основата на щастието им и ключът към успеха.“

Мениджъри твърдят, че добрите въпроси карат хората да спрат, да се замислят и да разкрият нещо автентично – как мислят, какво ценят и как са се справяли с реални предизвикателства или възможности

Какво ви доведе тук днес? Един от въпросите, които променят курса на интервюто за работа

Психичното здраве е също толкова важно

През 2024 г. 40% от представителите на поколението Z споделят, че се чувстват тревожни или стресирани през по-голямата част от времето – като работата често е основен фактор. Около 26% се страхуват, че мениджърите им ще ги дискриминират, ако говорят открито за проблеми с психичното здраве.

Затова компаниите започват да преосмислят програмите си за обучение и подготовка на младите служители за управленски роли. Сред тях е и KFC.

„Младите хора са огромна част от нашия екип – ние сме един от най-големите работодатели на младежи във Великобритания, като над 65% от служителите ни са под 25 години“, казва Сам Уестууд, директор „Опит на служителите“ в KFC UK & Ireland.

„Затова адаптирахме нашите обучения и програми за развитие така, че да отговарят на очакванията и стила на учене на младите хора.“

Дори най-успешните и опитни лидери не могат да се сравнят по обем знания с един LLM модел. Това поражда чувство на натиск – но и предимство за тези, които създават организации, в които човешката изобретателност и машинният интелект работят заедно

Адаптивното майсторство - как лидерите, водени от AI, печелят бъдещето

Компаниите пренастройват обучението си

Според Лора Хаснър, преподавател в Haas School of Business към UC Berkeley, важно за всяка организация е да „помага на служителите да разберат как ролята им е свързана с мисията на компанията“. Това, според нея, е от изключително значение за задържането на таланта.

L’Oréal е пример за бизнес, който вече е преминал през такава трансформация.

„Младите идват с по-голяма увереност и много по-силен глас“, казва Михаел Кийнле, глобален вицепрезидент по подбора на персонал в компанията.

„Промени се дори динамиката на властта – преди питахме кандидатите защо искат да работят за нас. Днес те питат нас: защо да избера именно вас?“

„Младите искат честност и смисъл. Ако ще е тежко - нека е ясно защо. Те не се отказват, просто не виждат причина да търпят безсмислието“, казва основателят на стартъпа Pleggi, който търси таланта на най-криткуваното поколение

Цветелин Николов, основател на Pleggi: Gen Z не бяга от работа, бяга от лицемерието

За да отговори на тези нови очаквания, L’Oréal обновява своята управленска програма, която вече носи името SeedZ. Тя е стандартизирана в световен мащаб и включва ротация на участниците през различни роли в рамките на 12 до 24 месеца. Акцентът вече не е върху йерархията, а върху по-бързото учене и развитие на умения.

„Младите мениджъри се интересуват по-малко от титли и повече от изграждане на умения“, казва Кийнле. „Те са достатъчно умни, за да не бързат да ръководят екипи след две години – искат първо да разберат какво реално им се прави.“

Програмата развива 12 ключови компетенции, сред които емпатия и гъвкавост в ученето. Резултатите са обещаващи: участниците се издигат по-бързо и остават по-дълго в компанията. „Това е като застраховка живот за бъдещото ни лидерство“, обобщава Кийнле.

Подобна еволюция се наблюдава и в Siemens. Програмата им READY, задължителна за всички нови лидери, е фокусирана върху „10-те най-важни момента“ в кариерата на служителя – като първото повишение или първия труден разговор с подчинен (например при съкращение).

В британската версия на програмата е включено и обучение по емоционална интелигентност и управление на конфликти. Компанията е поела ангажимент до 2030 г. всеки служител в Обединеното кралство да има по 50 часа обучение годишно, основно в областта на дигитализацията и устойчивото развитие.

„Дигиталната трансформация, изкуственият интелект и темпото на технологичните иновации напълно променят това, което работодателите търсят по отношение на умения и лидерство“, казва Рейчъл Уилсън, ръководител „Хора и организация“ в Siemens UK.

„Не искаме хора, които просто знаят – искаме хора, които могат да учат и да се адаптират.“

Вместо да мислите как да се представите в най-добрата светлина, обърнете фокуса към желанията на човека срещу вас – и покажете, че сте готови да получи това, което иска, съветва Алисън Ууд Брукс, създател на един от най-популярните курсове за комуникация

От автореклама към услуга: Кариерният съвет на професор от Харвард към Gen Z

Въпреки новите програми, кариерното израстване на поколението Z все пак не е гарантирано.

Според изследване на Chartered Management Institute (CMI), 42% от младите служители (16–24 г.) смятат, че са пренебрегвани за повишения и важни проекти – в сравнение с едва 15% от хората над 55 г. Сред младите мениджъри (до 34 г.) 21% признават, че нямат достатъчно увереност в лидерските си умения.

„Изграждането на самочувствие е едно от най-важните неща“, казва Сам Уестууд от KFC. „Даваме на младите хора отговорности възможно най-рано, за да видят реалния ефект от работата си и да имат мотивация да продължат да се развиват.“

Резултатите са видими: около 2000 служители на KFC се издигат всяка година, включително над 80, които преминават от ресторантите към по-високи управленски позиции.

„Бизнес лидерите са поставени пред ясно предизвикателство – да разпознаят, подкрепят и насърчат младите таланти да бъдат амбициозни и да предлагат идеи“, допълва Петра Уилтън от CMI.

Един от успешните подходи е reverse mentoring – обратното наставничество. Чрез него по-млади и по-опитни колеги от различни поколения и отдели се свързват, за да обменят знания, да изграждат доверие и да стимулират иновации.

„Тази практика работи дори на ниво борд на директорите“, казва Алисън Майстер, професор по лидерство в IMD Business School в Швейцария. L’Oréal прилага обратното наставничество от години и според Кийнле резултатите са отлични.

Обменът на знания променя сътрудничеството. Около половината от анкетираните служители в нов доклад казват, че изкуственият интелект помага за преодоляване на поколенческите различия

Gen Z обучава по-възрастните си колеги на AI – и променя културата в офиса

Въпреки че никое поколение не може да бъде поставено в рамки, бъдещият успех на Gen Z като лидери зависи от това доколко компаниите ще им помогнат да разберат защо тяхната роля наистина е от значение и ще изградят корпоративна култура, която насърчава гъвкавостта, ученето и сътрудничеството.

Томас Уейкфийлд, на 24 години, от северозападна Англия, бързо се издига в строителната компания Balfour Beatty. Напуска училище на 16, започва инженерно обучение, а две години по-късно се присъединява към компанията.

Днес той е част от програмата за бъдещи лидери Ones to Watch, която развива емоционална интелигентност и лидерски умения.

„Често работя с хора, които са по-възрастни и по-опитни от мен“, казва Томас пред Financial Times. „Моята роля е да ги обединя, да използвам експертизата им и да помогна да открием най-добрия път напред.“

Той признава, че изграждането на доверие е едно от най-важните неща. „Харесва ми, че компанията събира всички, които участват в даден проект, и насърчава всеки да споделя мнението си. Точно този дух на сътрудничество ме мотивира.“