Смята се, че отличителният белег на добрия мениджър е способността да делегира. Така гласи общоприетата мъдрост: като възлагат задачи на преките си подчинени, мениджърите си освобождават време за по-стратегическа работа, овластяват служителите и увеличават капацитета на екипите си.

Но ако делегирането е толкова полезно, защо толкова често се проваля?

Според Сабина Науаз, коуч на главни изпълнителни директори и лектор по лидерство, почти всички мениджъри попадат в един и същ капан: третират делегирането като бутон „включено/изключено“. Тоест, след като възложат задача на служител, те веднага се отдръпват, надявайки се човекът да се справи правилно - и се ядосват, когато това не се случи.

Вместо да овластява служителите и да намалява натиска върху мениджърите, подобно делегиране води до разочарование и за двете страни, както и до пропилени усилия и ниска мотивация в екипа, пише в статия за The Wall Street Journal Науаз.

Тя споделя как инженеринг мениджър в голяма високотехнологична компания ѝ споделил, че би делегирал, ако някой може да се справя сам. Оплакал се, че хората му се бавели и нямали инициатива.

„Когато обаче се задълбочихме, стана ясно, че проблемите с делегирането имат повече общо със самия мениджър, отколкото с екипа”, споделя Науаз, която е автор на книгата Ти си шефът: стани мениджърът, който искаш да бъдеш (и от който другите имат нужда).

Вместо да делегирате и да изчезвате, тя предлага стратегия, която нарича „регулатор на делегирането“.

Новото поколение мениджъри влиза в офиса с желание да промени системата из основи

Младите са готови да поемат управлението – движени не само от амбиция, а от смисъл и кауза в корпоративната среда

Първата стъпка е да определите нивото на знания, умения и опит на служителя да се справи със задачата или работата, която искате да му възложите. Очевидно е, че стажантът ще има нужда от насоки, но това може да важи за всеки член на екипа - дори за старши специалист - когато става дума за конкретен специфичен проект. Обърнете внимание на въпросите, които служителят задава: подсказват ли те, че човекът има поне бегла представа какво трябва да направи?

След като прецените на какво ниво е служителят, можете да определите колко ангажирани трябва да бъдете. „Регулаторът на делегирането“ - тоест степента на вашата намеса - има пет позиции: „покажи“, „кажи“, „обучи“, „коучвай“ и „предпазна мрежа“.

„Покажи“ означава служителят да наблюдава как вие вършите задачата, преди да му я предадете. Това е най-подходящо за хора, които никога не са изпълнявали подобна задача и не знаят откъде да започнат.

За служители, способни на малко повече самостоятелност - например такива, които осъзнават какви умения им липсват и какво трябва да направят, за да станат по-компетентни - следващото ниво е „кажи“, при което давате подробни инструкции стъпка по стъпка, или „обучи“, при което ясно обяснявате защо задачата трябва да бъде изпълнена по определен ред и по определен начин, а след това оставяте служителя да действа.

Следващото ниво - „коучвай“ - е когато оставяте служителя да изпълни задачата сам, но го напътствате чрез въпроси като: „Какво още обмисли?“ или „Какво те накара да избереш този вариант?“.

И накрая идва „предпазната мрежа“ - когато оставяте прекия си подчинен да свърши работата и му казвате, че сте на разположение при нужда. Иронично, това е нивото, от което повечето мениджъри започват, смята Науаз.

Най-ефективните мениджъри го превръщат в своя суперсила, която повишава лоялността, продуктивността и доверието

Ново изследване: Да бъдеш изключителен мениджър се свежда до един прост навик

Независимо на кое ниво от „регулатора на делегирането“ работите вие и членът на екипа ви, планирайте редовни срещи за обратна връзка, за да избегнете разминавания в очакванията в последния момент, съветва експертът.

Периодично преоценявайте докъде са стигнали служителите в процеса на учене, за да прецените готовността им за по-голяма самостоятелност. Помолете ги да оценят какво е проработило и защо, къде са се появили спънки и по какви причини. Какво е било общото им ниво на увереност по проекта?

Ако има и най-малко съмнение относно повишения капацитет на служителя, по-добре е да продължите да делегирате на текущото ниво, докато той или тя не се докаже.

Използването на „регулатора на делегирането“ постига три цели: по-малко натоврване на мениджъра, развитие за екипите ни и по-високо качество на работата с по-малко кризисни ситуации в последния момент.