Когато в пощенската кутия на Дърк Вост пристига имейл за работна позиция във Volkswagen, той го пропуска.

„Обикновено не проверявам папката със спам“, обяснява решението си. Когато поглежда отново, предложението му се струва странно. В съобщението се описва компания с годишни приходи 80 милиарда евро, която търси главен директор по устойчиво развитие.

Volkswagen е много по-голяма– с годишни продажби от около 240 милиарда евро, спомня си експертът, който по това време няма намерение да напуска BASF, където прекарва 22 години в областите устойчиво развитие, селско стопанство и биотехнологии. Въпреки това, решава да отвори съобщението. Обсъжда възможността първо със съпругата си, а след това и с порасналите си деца, разказва Fortune.

Дъщеря му дава отговора с думите:

Трябва да почистиш бъркотията, която вашето поколение е оставило.

И така решава да поеме поста, въпреки че, както сам казва, „не познавах никого“ и няма представа дали ще може да се справи със задачата.

Отговорът на дъщеря му се превръща в нещо като лична мисия за 64-годишния биолог, на когото сега е възложено да помогне за преобразуването на една от най-големите индустриални институции в Германия.

Страх и компромис: Как Volkswagen постигна сделка за най-голямата реформа в историята си

Директорът по устойчиво развитие на Volkswagen се среща с Fortune по време на Климатичната седмица в Ню Йорк и говори за декарбонизация, биоразнообразие и рециклиране.

Но истинската тема, която го вълнува, е разпадането на един стар икономически договор: този, съгласно който германската промишленост осигурява добре платени работни места, глобална експортна мощ и благоденствие на потребителите, като същевременно прехвърля нарастващите екологични и промишлени разходи на по-младите поколения.

За син на цветар от постиндустриалния Дортмунд, както сам се определя, въпросът го засяга лично.

Темата Китай

Сметката идва точно в момент, когато Volkswagen се сблъсква с тревожен икономически факт. Китай, който някога е най-важният източник на растеж за компанията и пазар, на който чуждестранните производители помагат за изграждане на модерна база доставчици, сега произвежда по-динамични и по-евтини конкурентни електромобили, които предизвикват германските производители в тяхната традиционна крепост.

Fortune наскоро съобщи, че „Китай е настъпил“, подчертавайки по-широка промяна за Европа: Китай преминава от евтино производство към конкуренция в индустриите с по-висока добавена стойност, включително автомобили и машини, които донесоха богатството на Германия.

Опитът на Volkswagen в Китай е един от най-ясните примери. Доставките на компанията спадат с 36,6% през второто тримесечие, тъй като местните конкуренти ускоряват напредъка на жестокия пазар на електромобили.

Volkswagen: EV, произведен изцяло в Китай, ни струва 50% по-малко

Представител на Volkswagen потвърждава пред Fortune, че китайският автомобилен пазар е отбелязал спад от 20% в сравнение със същия период миналата година и е под все по-голям натиск (пазарният дял на Volkswagen е спаднал с 26%), като посочва фактори като промени в политиките за субсидии и данъци, нарастващите цени на горивата и продължаващата ценова конкуренция. Електрификацията на пазара продължава да се ускорява, а продажбите на изцяло електрически автомобили на Volkswagen все още нарастват стабилно, като компанията остава лидер при автомобили с двигатели с вътрешно горене с пазарен дял над 22%.

„На този фон очакваме общият пазар на нови автомобили да спадне под 21 милиона автомобила през тази година“, заявяват от компанията. „Volkswagen Group China не може да избегне тази тенденция“ и коригира плановете си.

Вост подчертава, че не можем да си правим илюзии, че старият модел ще бъде запазен с мита, лозунги или дългосрочна климатична цел, отпечатана в годишен доклад. Европейските автомобилни производители трябва да действат по-бързо, да произвеждат по-достъпни EV, да разработват по-добри батерии и да се учат от пазара, който принуждава индустрията да се промени. И допълва:

Конкуренцията трябва да се приеме като предизвикателство, а не да се предавате.

Volkswagen отдавна е необичайно зависим от развитието на ситуацията в Китай. Десетилетия наред компанията произвежда автомобили в страната, превръща се в една от най-известните чуждестранни марки на пазара и се възползва от периода, в който китайските потребители все повече търсят немско инженерство.

VW, BMW, Renault: Гигантите от Европа стартират продуктова офанзива срещу Китай

Но китайските компании са сериозни конкуренти в производството на батерии, софтуер и електромобили. Те съкращават циклите на разработка, намаляват разходите и пренасочват очакванията на потребителите към по-чести обновления, дигитални функции и по-ниски цени.

Сега германските производители са изправени пред възможността пазарът, на който някога са реализирали най-големия си обем продажби, да се превърне в мястото, където технологичните им слабости са най-видими.

Вост многократно се връща към идеята, че компаниите трябва да запазят „основните си ценности“, докато адаптират продуктите и бизнес структурите си към променения пазар. Той обаче посочва, че европейците не могат да подценяват влиянието на Китай.

Броят на произведените и пуснати на пътя автомобили е феноменален,

обяснява той и допълва, че това признание е логиката, стояща зад стратегията на Volkswagen „в Китай, за Китай“. Съвместните предприятия и местните операции могат да направят повече от това да защитят пазарния дял, те могат да покажат в каква посока се движи потребителското търсене и колко бързо компанията трябва да реагира.

Попитан от Fortune дали Китай „печели“, Вост отговаря като биолог:

Еволюцията не е просто състезание, в което оцеляват най-силните. Става въпрос за адаптация.

Компаниите и икономиките, които ще устоят, ще са тези, които могат да намерят баланс между растеж, устойчивост и трайност – и да се променят, преди външният натиск да ги принуди.

Сделката на VW с Xpeng може да се превърне в залог за западните играчи в Китай

Безпристрастното послание идва в момент, когато Европа обсъжда дали нейната индустриална база може да устои на конкуренцията от Китай, високите енергийни разходи и натиска от САЩ да инвестира отвъд Атлантическия океан. Великобритания наскоро изпревари Германия в най-новата класация Fortune 500 Europe със 76 компании срещу 73 за Германия. Volkswagen се преструктурира, за да възвърне конкурентоспособността си.

Устойчивостта като част от търговския оперативен модел

Тезата на Вост е, че устойчивостта трябва да стане част от търговския оперативен модел. Когато се присъедини към Volkswagen през 2023 г., той открива голям брой добре разработени инициативи за устойчивост: програми за декарбонизация, работа по нормативната уредба, усилия, свързани с продуктите, и системи за отчитане.

„Виждам дървета“, казва той на главния изпълнителен директор Оливер Блуме, „но къде е гората?“

Работи ли стратегията на Блуме за VW? Инвеститорите губят търпение за отговора

Резултатът е рамката Regenerate+, обща стратегия, обхващаща четири измерения: природата, хората, обществото и бизнеса.

Декарбонизацията, „кръговата икономика“ и биоразнообразието са важни области в стратегията. Знакът „плюс“ има за цел да покаже, че намаляване на емисиите до нула не е достатъчно, стремежът трябва да е към нетно положителен ефект.

Вост иска стратегията да бъде изградена, не наложена. Volkswagen не наема външна консултантска компания за изготвянето на Regenerate+. Вместо това над 100 служители участват в периодични дискусии, докато рамката все още се разработва – нещо, което прилича на група за подкрепа. Срещите се провеждат на принципа „това, което става във Вегас, остава във Вегас“, за да могат участниците да говорят откровено.

След около три или четири месеца, представител на една от марките на автомобилния производител взема думата на една от срещите и казва: „Вижте, имам проблем. Нужна ми е вашата помощ“. Тогава Вост разбира, че е изградил достатъчно доверие, за да може ръководител да изложи проблем и да очаква „компетентен отговор отвътре“.

Той подчертава също, че т.нар. „циркулярност“ може да генерира приходи, а не само да намалява емисиите, като се позова на дейностите на Volkswagen в реновирането, употребяваните части и повторното използване на материали. Те биха могли да намалят зависимостта от ограничените суровини, да помогнат за управлението на риска по веригата на доставки и да запазят стойността след първоначалната продажба на автомобила. И може да станат все по-важни, тъй като производителите на EV се сблъскват с по-скъпи батерии, засилена конкуренция и натиск върху маржовете. Вост допълва, че

Кръговата икономика e наистина нов източник на печалба.

Компанията нарича този подход „намаляване и растеж“: намаляване на разходите, зависимостта от веригата на доставки и екологичния отпечатък на превозните средства, като се разширяват дейностите в рециклиране, повторно използване и реновирани части.

Volkswagen инвестира до $5 млрд. в EV производителя Rivian

Разплатата на бейби бумърите

Вост израства в Дортмунд, град на въглищата и стоманата, чиято съдба отдавна илюстрира опасностите от индустриалното минало, след като икономиката му се е променила.

Семейството му управлява цветарски магазин, но има и погребална агенция. Урокът, както той казва, е бил, че „бизнесът не спира“. Ако някой се нуждае от помощ на Коледа или Нова година, „ще се обадиш за помощ“, така че семейният бизнес трябва да отговаря на повикванията 24 часа в денонощието.

Вижда същия принцип по време на една година работа във ферма след гимназията. Една вечер възниква проблем, който го принуждава да отложи планирането гледане на новия филм за Джеймс Бонд. „Не може да кажеш: „Добре, ще го оправя утре сутринта“. Трябва да го оправиш сега.“ За Вост този ранен опит с отговорността се превръща в траен критерий за лидерство: работата не е абстракция, а неудобните задължения не изчезват, защото е късно – или защото по-широкият индустриален преход е труден.

Един завод на Volkswagen намира спасение в отбраната. За сектора проблемът остава

Той възприема израстването си в Дортмунд и като предупреждение.

Дългогодишните инвестиции на региона във въглища и стомана се превръщат в капан, след като икономическата основа на тези индустрии отслабва. Рискът, казва той, е САЩ и Европа да повторят грешката, като се изолират от електрификацията или продължат да инвестират в технологии, чиято конкурентна логика отслабва.

Следващото поколение винаги е било по-добре от предишните. А сега за първи път нашите деца казват: „Може би това се променя“.

Volkswagen едва ли е неутрален наблюдател на стария ред. Компанията остава един от най-големите автомобилни производители и носи наследството на „Дизелгейт“, скандала с манипулирането на емисиите, който ѝ струваше милиарди долари под формата на глоби, извънсъдебни споразумения и други санкции.

Оттогава насам тя обвърза възнагражденията на висшите си ръководители отчасти с цели в околната среда, социалната отговорност и корпоративното управление, подчертавайки как устойчивото развитие е неразделна част от корпоративното управление и репутацията ѝ.

Федералният съд на Германия отсъди срещу VW по делото Дизелгейт

Вост, който е от поколението на „бейби бумърите“, не отрича, че неговото поколение се е наслаждавало на плодовете на следвоенния просперитет: по-широк достъп до образование, по-добро здравеопазване, евтина енергия, разширяваща се мобилност и технологични постижения, които правят живота по-удобен за милиони хора.

Всичко се е развило и е станало по-добро за обществото. И това, което виждаме сега, показва, че всичко има своята цена.

Ето защо според него предизвикателството, отправено от дъщеря му, има по-голяма тежест от обикновен призив към корпоративна отговорност. Мащабът на Volkswagen – въпреки цялото наследство и противоречия на компанията, му дава възможност да повлияе на една далеч по-голяма индустриална система, отколкото би могъл да направи от по-малка организация или чрез външна кампания.

Ако Volkswagen успее да намали емисиите си с 10% или колкото и да е – 15, 20 или 30%, моето влияние ще бъде още по-голямо.

В крайна сметка виждането му за устойчивостта се отнася по-малко до целите, по-скоро до това дали ръководителите са готови да се държат така, сякаш вярват в собствените си ангажименти. Отхвърля разминаването между изпипана стратегия и истинска промяна като корпоративен театър.

Една компания не може да контролира всяка промяна на пазара или политическо решение, но хората на ръководни позиции трябва да решат дали действат в съответствие с бъдещето, което твърдят, че искат. „Когато можем да променим нещата, просто трябва да го направим“, допълва Вост.