Пазарът на труда премина през драстична трансформация само за няколко години – от масовото въвеждане на дистанционна работа по време на пандемията до днешните експерименти с хибридни и гъвкави графици, компаниите продължават да търсят устойчив модел на работа.

За мениджърите вече не е достатъчно да изберат модел, който работи добре за бизнеса. Те трябва да открият и формула, която да отговаря на изискванията на служителите за гъвкав график и баланс между работа и личен живот. А това не е лесна задача.

След пандемията компаниите разполагат с по-широка гама от опции – изцяло дистанционни и хибридни модели, както и гъвкави графици с четиридневна работна седмица. Някои от тези модели съществуваха и преди Covid-19, но кризата ги наложи масово и много бързо. Днес, когато изборът е по-скоро въпрос на стратегия, а не на оцеляване, компаниите преосмислят баланса между работата в офис и тази от разстояние.

В Обединеното кралство почти половината компании очакват служителите им да бъдат постоянно в офиса през идната година, спрямо едва 27% през 2023 г., сочи проучване на Британската търговска камара, цитирано от Financial Times.

Всичко зависи от сектора. В търговията, здравеопазването, туризма и ресторантьорството дистанционният модел е почти невъзможен. Обратното важи за професионалните и финансовите услуги, които са най-отворени към виртуални и дистанционни решения, показва доклад на Световния икономически форум.

Пет години след революцията на дистанционната работа границите между професионалното и личното са по-размити от всякога, а усещането за баланс остава мираж

Илюзията на хибридния модел: Защо „да имаш всичко“ често означава да правиш всичко наведнъж

Дори в рамките на една индустрия мненията се различават. JPMorgan вече изисква служителите да бъдат в офиса пет дни в седмицата, Barclays също увеличава присъствието, докато Citigroup върви в обратната посока.

Различните модели идват с компромиси. Появява се и риск от „двойни стандарти“ – служителите, които са по-често в офиса, получават по-голям шанс за повишение от колегите си, които работят дистанционно. Това означава, че дори когато компанията избере правилния модел, лидерите трябва да управляват и негативните страни. А ключът често се крие в комуникацията.

След пандемията британската верига Wickes решава, че трябва да предложи гъвкав график и на своите мениджъри на магазини.

„След Covid разделението между служителите зад бюро и тези, които работят в магазините, стана по-голямо“, казва Соня Астил, директор „Човешки ресурси“. „Затова започнахме с разнообразие и приобщаване.“

Тъй като присъствието на място е задължително, компанията инвестира цяла година в проучвания и разработка, преди да стартира програмата през 2023 г.

Анализът показва, че част от задачите не е нужно да се изпълняват всяка седмица, а други могат да се прехвърлят между длъжности – например проверки за безопасност или графици от мениджъра към оперативния ръководител.

„Едно от най-важните неща беше редизайнът на самата работа“, спомня си Астил пред FT. „Досега никой не беше поглеждал от тази страна.“

Промяната изисква и обучение на ръководителите, за да могат да управляват екипи с различни графици и компресирани часове. „Те имат нужда от подкрепа във воденето на по-трудни разговори – особено ако не можеш да дадеш на някого гъвкав график при нужда,“ добавя тя.

Когато програмата тръгва поетапно през 2024 г., не липсват и конфликти. „Започнахме със съкращаване на задачите на мениджърите, но тогава оперативните мениджъри казаха: ‘А сега ние поемаме допълнителна работа и не сме доволни от това’.“

Profit.bg

Предградията са големият печеливш от хибридния модел на работа

Според Астил по-бързото внедряване в повече магазини би облекчило напрежението от „живота на двоен режим“. Но тя подчертава най-важното: „Инвестицията е в разговорите – трябва време и пространство за тях.“

Dropbox предлага друг подход. „Залагаме на личните връзки – те са критични за доверието, културата и иновациите“, казва Мелани Розенвасер, директор „Човешки ресурси“. Но изненадващо за мнозина, компанията работи изцяло дистанционно.

Моделът Virtual First не е класически хибрид. „Ние не се вписваме в традиционните рамки,“ обяснява Розенвасер. Служителите работят от разстояние, но няколко пъти годишно се събират за срещи на живо – за да разработват стратегия, иновации и да изграждат екипи.

Моделът има своите предимства, но и слабости: служителите съобщават за ниско ниво на физическа активност, което води до въвеждането на инициативата „Meet & Move“ – срещи, които се провеждат по време на разходка. Компанията въвежда и общи времеви прозорци за онлайн срещи, за да намали прегарянето от безкрайни видео разговори и да освободи време за „по-осъзната и дълбока работа“.

Новите служители се развиват успешно, когато се чувстват подкрепени да работят по най-добрия начин относно това кога и къде изпълняват задачите си

В офиса или с хибриден график – моделът на Microsoft за нови служители

Розенвасер признава, че обявяването на Virtual First като постоянен модел през 2020 г. не е било правилното време: „Хората бяха изморени и искаха да се виждат на живо. Освен това не можехме да предложим присъствената част на модела.“

Днес обаче резултатите са доста по-различни – 70% от кандидатите за работа посочват именно Virtual First като причина за интереса си. В момент, когато много технологични компании връщат хората си в офисите, Dropbox печели таланти с обещанието за гъвкав график.

„Колкото повече компании налагат задължителното присъствие в офис, толкова повече ние се превръщаме в магнит за таланти,“ казва тя.